Desafíos de un Director de Proyectos con un equipo de teletrabajo

Un equipo de proyectos virtual como aquel en el que sus miembros en la mayoría del tiempo no se encuentran trabajando en el mismo lugar físico, y por tanto hacen uso de la tecnología para comunicarse. 

Ciertamente esto representa varios retos para el líder de proyectos. El reto más importante en mi criterio es el manejo de la comunicación. Si comunicarse en persona y trabajando lado a lado es difícil, comunicarse en forma virtual dejando todo claro es más difícil aún.

En resumen, los principales problemas a encontrar son los siguientes:

• Lograr la misma interacción que en una reunión presencial
• Manejar la diferencia horaria
•  Lograr comunicar el mensaje de manera eficiente a todo el equipo

Sin embargo, creo que los retos van a ser mayores o menores dependiendo del tipo de proyecto que se esté gestionando. Proyectos donde la mayoría de los entregables requieren un esfuerzo individual y poco trabajo en equipo deben ser más fáciles de gestionar virtualmente que aquellos que necesiten constantes focus group, mesas de discusión y toma de decisiones conjuntas.

Conclusiones

Ciertamente no es fácil, pero no es imposible. El teletrabajo es una opción a considerar pues disminuye costos y aumenta en muchos casos la satisfacción de los colaboradores, en tanto pueden trabajar en la comodidad de sus hogares, sin incurrir en gastos de transporte ni alimentación y trabajando a su propio ritmo.

Recomendaciones

Para lograr implementarlo adecuadamente es necesario que el gerente de proyectos en primer lugar evalúe si el proyecto puede realizarse bajo ésta modalidad, ya que no todos los proyectos aplican. Seguidamente es importante establecer con claridad las reglas de juego para medir el desempeño de cada colaborador, pues cuando se teletrabaja los mismos tienen poca supervisión, y por tanto deben tener claro tanto sus funciones, como sus tiempos de entrega y la manera en la que se va a medir la calidad de su trabajo

.

Por último, todas las interacciones, reuniones, relaciones entre los colaboradores y demás detalles relacionados con la logística (especialmente si hay diferencias de horario a considerar que puedan atrasar el proyecto) deben estar establecidas y claras desde el principio. Después de todo, como en cualquier otro proyecto que siga las mejores prácticas del PMBOK, la planeación va a ser el aspecto vital para el éxito del mismo.

.

Gestión de los Recursos Humanos y las Comunicaciones

El PMBOK describe la gestión de los Recursos Humanos (RRHH) en su capítulo 9, que en mi criterio es resumido y ampliado por Pablo Lledó, en su libro “Director de Proyectos”.

Ambos documentos explican que el proceso de Desarrollar el Plan de RRHH es el proceso en el que se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, así como responsabilidades, habilidades y relaciones de comunicación, y Lledó nos recuerda que éste proceso se encuentra dentro del grupo de planificación. Lledó complementa con la necesidad de identificar los tipos de poder dentro de la organización y menciona los siguientes: formal, recompensas, penalidad, experto y referente.

Las Herramientas y técnicas en éste proceso empiezan por crear organigramas y descripciones de puestos que pueden ser jerárquicos, matriciales o formatos tipo texto. Seguidamente se crean relaciones de trabajo, entendiéndose como las interacciones formales o informales entre los colaboradores, y por último se analiza el tema de la teoría de la organización, que se refiere a la manera en la que se comportan las personas, equipos y unidades de la organización. Lledó complementa que éste comportamiento puede ser abierto, cerrado, natural o racional.

Al final de ese proceso se obtiene como salida el Plan de RRHH, que incluye los roles y responsabilidades, entendiendo rol como la parte del proyecto de la cual una persona está encargada, el derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y aprobaciones o autoridad de los miembros, el organigrama del proyecto y el plan de dirección del personal.

Los siguientes procesos corresponden a la parte de ejecución donde el siguiente proceso es el de adquirir el equipo, en que Lledó aporta la importancia de no confiar en el efecto “Halo” que consiste en nombrar a los mejores expertos, líderes del proyecto. Existen cuatro técnicas para éste proceso. La asignación previa sucede cuando los miembros son seleccionados previamente. La negociación implica el proceso de interacción con gerentes funcionales u otros equipos para obtener recursos. La adquisición está relacionada con la utilización de proveedores externos, y finalmente los equipos virtuales es cuando se recurre a la tecnología para reunir personas en distintas localidades.

Al final de éste proceso debe obtenerse asignaciones del personal del proyecto, calendarios de recursos y actualizaciones al Plan de Dirección del Proyecto, que se pretende se vaya construyendo progresivamente.

El tercer proceso consiste en desarrollar el equipo del proyecto, donde Lledó aporta que es más beneficioso en las etapas iniciales, pero que debe realizarse a lo largo del proyecto. Además el autor complementa el PMBOK al decir que palabras clave aquí son competencias, cohesión, trabajo en equipo, confianza, interrelaciones y habilidades.

Para éste propósito se utilizan técnicas como las habilidades blandas, capacitación, actividades de desarrollo de espíritu de equipo, establecimiento de reglas básicas, reubicación y reconocimiento y recompensas. Al final, deben obtenerse evaluaciones del desempeño y actualizaciones a los factores ambientales de la empresa.

Por último se debe dirigir al equipo, para lo cual se pueden usar herramientas como observación y conversación, evaluaciones del desempeño, gestión de conflictos, registro de incidentes y habilidades interpersonales. Lledó le da gran importancia al tema del liderazgo en éste punto y amplía sobre los tipos y comenta extensamente además sobre teorías en el tema de la motivación. Además sugiere el uso de la herramienta 360 para éste propósito.

Al final de todo éste proceso deben obtenerse actualizaciones a los factores ambientales, activos de procesos, solicitudes de cambio y  al Plan para la Dirección del Proyecto.